JBS의 국제적 확장과 포터의 다이아몬드 모델에 대한 고찰
JBS의 국제적 확장과 포터의 다이아몬드 모델에 대한 고찰
THE INTERNATIONAL EXPANSION OF JBS AND A DISCUSSION OF PORTER’S DIAMOND
카를로스 오노라토 테이셰이라
상파울루 대학교(Universidade de São Paulo, USP) 경영대학원 박사과정
이메일: honoratox@gmail.com
다니엘 에스티마 드 카르발류
상파울루 대학교(USP) 경영대학원 박사과정
이메일: danielc@fia.com.br
파울루 호베르투 펠드만
상파울루 대학교(USP) 경영학과 교수
이메일: feldmann@usp.br
초록
본 논문은 국제 확장과 경쟁에 관한 이론을 바탕으로, 100% 브라질 자본의 육류 및 식품 수출 기업인 **JBS-프리보이(JBS-Friboi)**의 글로벌 시장 내 포지셔닝을 고찰하고자 한다. JBS는 전 세계에 140개 이상의 생산시설을 보유하고 있으며, 12만 명 이상의 직원을 고용하고 있는 글로벌 식품 기업이다.
최근 몇 년간 빠른 국제 확장을 이룬 JBS-프리보이는 현재 세계 최대의 쇠고기 생산 기업이며, 미국 내에서는 닭고기 생산 2위, 돼지고기 생산 및 가공 부문 3위를 차지하고 있다(JBS, 2010).
JBS의 사례는 마이클 포터의 다이아몬드 모델(Porter’s Diamond Theory)을 브라질에 적용해 분석할 때 전형적인 사례로 간주될 수 있다. 브라질의 풍부한 천연자원이라는 국가적 이점은 JBS 및 유사 기업들이 축적한 전문성을 형성하는 데 기여했으며, 이는 해당 산업에서의 시장 리더십으로 이어졌고, 국제 시장에서 경쟁할 수 있는 규모를 달성하게 했다.
그러나 이러한 규모 확대와 운영 효율성만으로는 JBS가 지속적인 글로벌 리더십을 유지할 수 없다. 장기적으로는 이를 넘어서는 혁신적인 전략의 수립이 필수적이다.
1. 서론
본 논문의 주요 목적은 국제화 및 경쟁 이론의 관점에서, 육류 및 식품 수출 분야에서 세계적인 주요 기업으로 성장한 **브라질 순수 자본 기업 JBS–프리보이(JBS–Friboi)**의 포지셔닝을 고찰하는 데 있다.
마이클 E. 포터(Michael E. Porter)가 『국가 경쟁우위(The Competitive Advantage of Nations)』(1990)를 발표한 이후, 국가가 경쟁우위를 어떻게 조직화할 수 있는지에 대한 논의가 활발해졌으며, 이는 개발도상국 및 신흥국 내 기업과 산업의 역할에 대한 담론으로 확장되었다. 특히 브라질의 경우, 기후와 토양 등 천연적 이점을 갖춘 농업 및 축산업 기반 경제로 자연스럽게 자리매김하고 있다는 점에서 이 논의는 매우 중요하다.
그러나 이러한 자연적 조건으로 인해 브라질은 더 복잡하고 산업화된 시장과 산업을 추구할 동기를 가지지 못했으며, 그 결과 원자재 공급국으로서의 역할에 머무르게 되었다.
최근 몇 년간 연이어 발생한 국제 금융위기, 신흥 경제국의 중요성 증대, 그리고 브라질의 일관된 경제정책은 중국, 인도, 브라질, 러시아와 같은 신흥국 경제의 국제적 위상을 높이는 계기가 되었다. 글로벌 지표와 기업 순위, 경쟁력 평가에서도 이들 국가의 기업과 산업에 대한 비중은 점점 더 커지고 있다(Goldman Sachs, 2001).
이러한 배경 속에서, 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖추고 중요한 입지를 차지하고 있는 브라질 기업들을 연구하는 일은 브라질이 국제 기업 환경에서 어떻게 더 의미 있는 위치를 차지할 수 있는지를 이해하는 데 핵심적 요소가 된다.
그 대표적 사례로는 JBS–프리보이를 들 수 있다. 이 기업은 최근 몇 년 동안 빠르게 국제화를 추진하였으며, 세계 최대의 쇠고기 생산업체, 미국 내 닭고기 생산 2위, 돼지고기 생산 3위 기업으로 부상하였다(JBS, 2010).
따라서 본 연구는 JBS와 같은 기업 사례를 중심으로, 국제 경쟁력 및 국제화 모델과의 관계를 살펴보고, 브라질 국가 및 브라질 기업들이 원자재 수출과 수출 부가가치 제고 문제에 있어 어떤 입장에 있는지를 논의하는 데 목적이 있다.
2. JBS 기업
2.1 연혁
프리보이(Friboi)의 역사는 브라질에서 흔히 볼 수 있는 많은 기업들과 유사하게, 기업가 정신과 기회를 이익으로 연결한 사례로부터 출발한다. 창립자인 **조제 바티스타 소브리뉴(José Batista Sobrinho, 약칭 JBS)**는 고이아스(Goiás) 주 내륙 지역에서 소 무역업자로 활동하였으며, 아나폴리스(Anápolis) 시의 도축장들과 거래를 해왔다. 그는 1953년 자영 정육점을 개업하면서 사업을 시작하였다.
이후 사업이 점차 성장하고 도축장을 일부 인수하면서, 수십 년에 걸쳐 냉장유통, 가축 사육 및 도축 분야로 사업을 확장하게 되었고, **프리보이(Friboi)**라는 이름으로 기업을 성장시켰다. 국내에서의 비약적인 성장과 국제화의 시작 이후, 2006년에 사명을 JBS로 변경하였다.
현재 JBS의 제품군은 식품, 가죽, 반려동물용품을 비롯해 바이오디젤, 콜라겐, 캔 및 포장재에 이르기까지 매우 다양하다(JBS, 2010).
JBS의 국제화는 2005년 스위프트(Swift)사의 아르헨티나 사업부 인수를 시작으로 본격화되었으며, 이후 미국 본사와 호주 사업부의 인수를 통해 세계적 확장을 이뤄냈다. JBS는 현재 전 대륙에 생산 거점과 사무소를 운영하고 있으며, 브라질, 아르헨티나, 파라과이, 우루과이, 미국, 멕시코, 호주, 이탈리아, 러시아 등 다수 국가에 진출해 있다. 전 세계적으로 140개의 생산 시설을 보유하고 있으며, 직원 수는 12만 명 이상에 이른다(JBS, 2010).
2009년, JBS는 글로벌 단백질 생산 플랫폼을 공고히 하고, 사업 다각화를 본격화하였다. 필그림스 프라이드(Pilgrim’s Pride) 인수를 통해 닭고기 부문에 진출했으며, 브라질의 베르칭(Bertin Ltda.) 인수를 통해 유제품, 반려동물 사료, 바이오디젤 부문으로 사업을 확장하였다.
브라질 주간지 Veja에 따르면(2009), JBS는 이 시점을 기점으로 세계 최대의 축산 가공 기업이 되었으며, 2009년 기준 연매출 290억 달러를 기록하여 브라질 전체 기업 중 석유회사 페트로브라스(Petrobras)와 광산업체 발레(Vale)에 이어 3위를 차지하였다.
표 1에는 JBS가 2009년 당시에 진출한 각국의 생산 현황이 요약되어 있다. 브라질이 전체 쇠고기 생산량의 45%를 차지하고 있는 점 외에도, 미국 사업장에서의 닭고기 및 돼지고기 생산 비중이 높으며, 호주 사업부는 양고기 도축 부문에서 가장 큰 비중을 차지하고 있다는 점이 주목할 만하다.
표 1. 2009년 기준 JBS의 국가별 사업장 및 생산 능력 현황
JBS는 세계 최대 육류 수입 시장 중 하나인 러시아 내에서 글로벌 기업으로서의 입지를 더욱 공고히 하기 위해, 2010년 2월 모스크바 외곽에 신규 설비를 개소하였다(Infomoney, 2010).
브라질 내 가공 쇠고기 산업 역시 다른 산업 부문과 마찬가지로 글로벌 경쟁에 대응하기 위한 구조조정과 통합 과정을 겪고 있다. 수익률이 낮고, 점점 더 높은 규모의 경제가 요구되는 상황에서, 기업 인수 및 생산량 증대를 통한 사업 확대 움직임이 뚜렷하게 나타나고 있다. 또한 앞서 언급한 바와 같이, 사업 다각화와 수직적 통합 전략이 기업의 수익성과 안정성을 확보하는 방안으로 추진되고 있다.
Exame 잡지(2008)에 따르면, 해외 공장 인수는 여러 이점 가운데 특히 가치사슬(value chain)의 구축을 가능하게 하며, 이는 브라질산 육류에 대한 검역 및 무역 제약이 존재하는 국가로의 직접 수출을 유리하게 만든다.
브라질 헤알화의 평가절하가 있었던 1999년 이후, 수출 가능성이 본격적으로 열리면서, 환율 효과에 따른 브라질 제품의 상대적 가격 경쟁력이 향상되었고, 이는 기업 자본화와 더불어 성장 및 인수 전략, 특히 국제적 확장 전략의 실현을 가능하게 했다(Isto É Dinheiro, 2009).
또 다른 핵심 요소는 **브라질개발은행(BNDES)**의 금융 지원과 신용 대출이었다. BNDES는 JBS에 자금을 지원함으로써 기업의 자본화에 기여하였고, 이를 통해 JBS는 뉴욕증권거래소(NYSE)에 상장할 수 있었으며, **연매출 28억 달러 규모의 미국 기업 스위프트(Swift)**와 **필그림스 프라이드(Pilgrim’s Pride)**를 인수할 수 있었다(Exame, 2008).
브라질 내에서 JBS의 가장 강력한 경쟁자는 **마프리그(Marfrig)**로, 이 기업은 카길(Cargill)로부터 세아라 알리멘토스(Seara Alimentos)를 9억 달러에 인수함으로써, 2009년 **사디아(Sadia)와 페르디가웅(Perdigão)**의 합병으로 탄생한 **브라질푸드(BRF)**의 주요 경쟁자이기도 하다(JBS, 2010).
JBS는 브라질 내 **베르칭(Bertin)**의 인수, 미국의 필그림스 프라이드(Pilgrim’s Pride) 인수, 이탈리아 기업 **이날카(Inalca)**의 쇠고기 도축 및 가공 사업 50% 지분 확보, 그리고 미국의 내셔널 비프(National Beef), 스미스필드 비프(Smithfield Beef), 호주의 태즈먼(Tasman) 등 3개 경쟁사 인수를 통해 총 35억 달러에 달하는 투자를 단행하였다.
이로써 JBS는 세계 최대의 쇠고기 가공업체로 성장하였으며, 연매출은 250억 달러를 기록하여 2006년 20억 달러 대비 약 1,100% 성장을 이뤄냈다(Exame, 2008).
그러나 이처럼 높은 생산량을 달성했음에도 불구하고, 축산 가공 산업은 전통적으로 수익률이 낮은 산업이다. JBS가 브라질 내 사업에만 집중하고 있었던 **2007년 상장 당시 순이익률은 고작 1%**였고, 이후 대규모 인수 이후인 2008년에는 순이익률이 -5%로 하락하면서 주가는 30% 급락하였다. 기업 가치는 한때 140억 달러에 달했지만, 현재는 그 절반 수준에 불과하다(Exame, 2008).
수익성 악화의 원인은 기업 규모 자체의 부담, 유지비용, 그리고 인수 기업들이 보유하고 있던 부채의 인수에 기인한다. 특히 미국 기업들의 재무 상태가 취약했던 점이 부담으로 작용했다.
재무 문제 외에도 JBS는 해외 진출 기업들이 흔히 겪는 과제들에도 직면해야 했다. 대표적인 예로는 현지의 비즈니스 문화 및 운영 방식에 대한 적응이며, 실제로 라마단 기간 중 무슬림 노동자와의 관계 문제, 그리고 미국 축산업자들이 독점금지 기관에 영향력을 행사하며 JBS를 견제하려 했던 사건 등이 있었다.
이 산업의 복잡성을 더욱 가중시킨 요소는 글로벌 경기 침체였다. Veja 잡지(2009)에 따르면, JBS는 전체 도축 능력 7천만 마리 중 4천만 마리만 실제 도축함으로써 43%의 설비 가동 유휴율에 시달렸다.
소 공급 부족으로 인해 생체우 가격이 급등하던 시기에도 JBS는 공격적인 구매 전략을 유지하며 높은 가격을 수용하고 이익률을 희생했다. 이 같은 전략의 논리는 수급 균형이 회복되었을 때 시장점유율과 경쟁력을 더욱 강화할 수 있다는 기대에 기반한 것이었다.
이처럼 낮은 수익성의 사이클이 끝난 이후, JBS는 이를 시장 확대 및 수익성 개선의 기회로 전환하였다.
JBS가 단기간에 해외로 사업을 확장한 결정은 전략적 판단으로 받아들여졌다. 해외 설비 인수 이전까지 JBS는 유럽연합이나 일본과 같이 브라질산 육류에 제한을 두는 시장에 제품을 판매할 수 없었다.
2008년 기준으로 그룹 매출의 22%는 브라질에서 발생하였으며, 절반 이상은 미국 내 설비에서 기인하였다(Veja, 2009). 그러나 미국 시장은 다섯 개 기업이 과점하고 있으며, 영업 이익률은 5%를 넘지 않는다는 점에서, 시장 진입 가격은 상대적으로 낮게 책정될 수밖에 없었다(Veja, 2009).
표 2의 재무제표는 JBS의 최근 수년 간 순매출 증가 추이를 보여준다. 하지만 2007년부터 시작된 일련의 기업 인수는 EBITDA(법인세·이자·감가상각 전 영업이익) 마진 측면에서는 기대에 미치지 못했으며, 이는 일부 인수 기업들이 여전히 JBS 그룹 내에서 효율화 및 통합 과정을 거쳐야 함을 의미한다.
JBS(2010)에 따르면, 전체 순매출의 78.0%는 미국에서 발생하였고, 브라질은 15.7%, **기타 국가들은 6.3%**를 차지하였다.
출처: http://www.slideshare.net/jbsri/rao-2007
RAO 2007
RAO 2007 - Transferir como PDF ou ver online gratuitamente
pt.slideshare.net
이러한 관점에서 볼 때, 현재 JBS가 직면한 과제는 다음과 같다.
쇠고기 가공 부문에서 세계 1위의 자리를 유지하는 것,
닭고기와 돼지고기 가공 부문에서 각각 2위와 3위의 위치를 지키는 것,
그리고 전 대륙에 걸쳐 있는 거대한 사업 구조를 효율적으로 관리하는 것이다.
아울러, 대규모와 물량 중심의 산업 구조에서 성과를 인정받기 위해 필수적인 규모의 경제와 생산량을 지속적으로 향상시키는 과제 역시 안고 있다.
반면, 전 세계적으로 식량 수요가 꾸준히 증가하고 있고, 브라질은 뛰어난 국제 경쟁력과 글로벌 시장 접근성을 갖추고 있다는 점을 고려할 때,
JBS가 단순한 물량 중심의 확장을 넘어, 식품 생산 분야에서 차별화와 기술 혁신을 강화하는 방향으로 전략을 전환하는 것도 의미 있는 시도가 아닐까?
이후의 단락에서는, JBS가 식품 분야에서의 혁신과 차별화, 그리고 시너지 효과와 규모의 이점을 보다 효과적으로 활용하기 위한 전략적 조건을 어떻게 마련할 수 있는지에 대해 논의하고자 한다.
3. 기업 경쟁과 국제적 확장
3.1 경쟁우위와 비교우위
경쟁력, 경쟁, 그리고 세계화는 오늘날 기업과 국가를 분석할 때 매우 중요한 주제이다.
마이클 E. 포터(Michael E. Porter)는 그의 저서 『국가 경쟁우위(The Competitive Advantage of Nations)』(1990)에서 경쟁우위 이론을 전개하였으며, 이에 따르면 국가는 특정 산업 부문에서 다른 국가보다 유리하게 경쟁할 수 있는 차별적 역량과 능력을 개발한다고 설명한다.
이 이론은 **데이비드 리카도(David Ricardo)**가 『정치경제학과 과세의 원리(On the Principles of Political Economy and Taxation)』(1817)에서 전개한 경제학 개념과 유사하다. 리카도는 포르투갈의 와인 생산과 영국의 섬유 생산을 비교하면서, 포르투갈은 와인을, 영국은 섬유를 상대적으로 더 낮은 비용으로 생산할 수 있다고 주장하였고, 이는 국가 간 제품별 **비교우위(comparative advantage)**를 의미한다.
일부 국가는 토양, 기후 등 자연적 조건이나 사회적 조건에 따라 특정 제품 생산에 더 유리한 환경을 갖고 있다.
포터(1990)는 기업 내부의 발전 측면을 분석하고, 기업의 전략적 의사결정 모델을 두 가지 요소를 중심으로 구성하였다.
첫째, 기업은 **산업 내에서의 포지션(position)**이 서로 다를 수 있으며, 현대 산업조직 이론에서도 기업 간 비용 구조나 시장 지배력의 차이 가능성을 인정해왔다.
둘째, 포터(1986, 1992)는 무역 원칙의 관점에서, 기업 간 비대칭적 포지션에 기반한 경영전략 모델을 개발하기 시작하였다. 이러한 포지셔닝 분석을 통해 개별 기업에 최적의 경영 전략을 제시할 수 있다.
이러한 접근법은 국가에도 적용 가능하며, 이는 공급망과 산업 클러스터(cluster)에 대한 분석으로 이어진다.
따라서 기업의 국제 확장 과정을 해석하는 전략적 분석의 핵심 단위는 **해외 확장에 포함된 가치사슬(value chain)**이다(Porter, 1992).
포터(1990)가 제안한 이 방법론을 국가에 적용할 경우, **클러스터 논리에 기반한 생산 입지 모델(location model)**이 형성된다. 이 모델은 생산 과정을 단계별로 분해하여 공급망(supply chains)을 구성하고, 각각의 생산 연결고리를 개별적으로 분석함으로써 수직 통합 또는 수평 통합의 전략적 대안을 도출하는 데 활용된다.
- **수직 통합(vertical integration)**은 기업이 재화나 서비스를 생산하는 다양한 과정을 자체적으로 수행하는 형태이고,
- **수평 통합(horizontal integration)**은 서로 다른 공급망을 대상으로 유사한 제품이나 서비스를 제공하는 방식이다.
JBS의 사례에 비추어 볼 때, 기후, 비용, 인력, 토지의 가용성과 비옥도 등 농축산업과 관련된 모든 요소를 분석해보면, 브라질은 타 국가 대비 **명백한 비교우위(comparative advantage)**를 가지고 있다고 볼 수 있다.
3.2 일반 전략
마이클 포터(Michael Porter, 1986)는 시장 내에서의 전략적 포지셔닝이 기업의 성공에 있어 핵심 요소라고 주장하였다. 이는 기업이 어느 시장에서 활동하든 전략의 명확한 설정과 전달이 이루어지지 않는 한, 성공하기 어렵다는 점을 의미한다.
**경쟁우위(competitive advantage)**는 본질적으로 기업이 고객에게 창출하는 가치가 자사 제품의 제조 비용을 초과할 때 발생한다(Porter, 1992).
기업이 경쟁우위를 확보하기 위해 선택할 수 있는 전략은 다음의 세 가지 **일반 전략(generic strategies)**으로 구분된다.
- 원가우위 전략(Cost Leadership):
기업이 가장 낮은 생산비와 공급비를 기반으로 시장 리더십을 확보하려는 전략이다. 이를 통해 가격 경쟁력을 바탕으로 넓은 시장 점유율을 추구한다. - 차별화 전략(Differentiation):
경쟁사의 제품과 구별되는 고유한 제품이나 서비스를 창출하여 새로운 수요를 형성하고, 이를 통해 시장에서의 경쟁 우위를 확보하는 전략이다. - 집중화 전략(Focus):
전체 시장이 아닌 특정 시장, 틈새(niche) 시장 또는 세분 시장(segment)에 집중하는 전략이다. 이 경우 경쟁의 무대는 전반적인 시장이 아니라 선택된 특정 소비자 집단에 한정된다.
3.3 경쟁력 다이아몬드
마이클 포터(Porter, 1990)는 기업 전략 및 국가 차원의 경쟁우위 확보에 관한 분석을 넘어, 경쟁력 다이아몬드(Porter’s Diamond) 개념을 제시하였다. 그는 국가 또는 지역의 경쟁력은 해당 사회의 생활 수준과 직결되어야 한다고 주장하였다. 따라서 경쟁력을 이해하고 측정하기 위해서는 무엇이 그 생활 수준을 결정하는가를 이해해야 하며, 이는 곧 해당 경제의 생산성 수준에 의해 결정된다.
국가는 자국의 산업과 서비스를 통해 경쟁력을 발휘한다.
리카도(Ricardo, 1983) 이전의 고전적 모델은 천연자원에 기반한 경쟁우위가 번영의 원천이라고 보았지만, 이는 생산력 측면에서 유사한 수준의 부를 가진 국가들이 존재한다는 점을 고려하지 못한 한계가 있다.
천연자원은 기업이나 국가가 이를 통해 어느 수준의 생산성과 효율성을 실현할 수 있는가에 따라 그 가치가 결정된다. 다시 말해, 자원을 어떻게 활용하고, 기회를 어떻게 창출하며, 정부가 어떤 방식으로 개입하느냐가 국가의 경쟁적 위치를 결정짓는 핵심 요소가 된다.
사회 조직 구조, 경제 운영 방식, 인적 자원의 교육 수준, 물리적·사회적 인프라의 구성 상태 등은 글로벌 시장에서 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 능력을 규정하는 주요 요소가 된다.
이러한 의미에서 부의 창출은 글로벌 시장에서 유용하고 경쟁력 있는 재화와 서비스를 제공할 수 있는 기업을 통해 이루어진다.
클러스터(cluster) 또는 지역적·조직적 산업 집적 구조는 매우 중요한 의미를 지닌다.
포터(1990)에 따르면, 이러한 기업 및 산업의 집합 내에서 핵심 역량과 시너지, 그리고 무엇보다도 혁신이 발전하게 되며, 이는 결과적으로 해당 재화와 서비스가 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖추게 하는 기반이 된다.
이러한 상호작용의 논리는 단순한 **자원 조건(factor conditions)**뿐만 아니라,
- 관련 및 지원 산업의 존재,
- 기업의 전략 및 경쟁 구조,
- 그리고 **내수 및 외수의 수요 조건(demand conditions)**과 같은 다양한 요소에 의해 영향을 받는다.
이러한 수요 조건은 품질, 혁신, 서비스 수준에 대한 지속적인 요구를 수반하며(Porter, 1990), 이는 결국 해당 국가가 창출할 수 있는 경쟁우위와 혁신을 촉진하는 동력이 된다.
포터(1990)가 제시한 경쟁력 다이아몬드 모델의 원형은 다음 도표(Figure 1)에 제시되어 있다.
포터의 다이아몬드 모델 (Porter's Diamond Model)
🔹 Factor conditions (요인 조건)
- 인프라
- 숙련된 인력
- 물적 및 재정적 자원
- 과학기술 (S&T)
🔹 Demand conditions (수요 조건)
- 혁신 및 경쟁 촉진
- 신규 기업의 등장
- 수요자 및 공급자 접근
- 글로벌 시장과의 관계
- 고급 소비자
🔹 Related and supporting sectors (관련 및 지원 산업)
- 공급업체
- 전문 공급업체
- 산업 협회
🔹 Firm strategy, structure and rivalry (기업 전략, 구조, 경쟁)
- 기업 전략과 구조
- 국내 경쟁 환경
외부 요인
- 정부(GOVERNMENT): 규제, 지원, 정책 방향 등
- 기회(OPPORTUNITIES): 혁신 창출, 해외 시장 진출 등
전반적으로 세계 각 지역은 세 가지 뚜렷한 발전 단계로 구분할 수 있다.
첫 번째 단계는 기존 자원의 단순 활용 단계로, 일반적으로 **비교우위(comparative advantage)**에 기초하여 시장이 작동한다. 이 단계에서는 기존의 인적 자원, 천연 자원, 자본 자원만을 활용하여 산업이 유지된다.
두 번째 단계에서는 관련 및 지원 산업, 서비스 및 원자재 산업이 활발히 형성되며, 클러스터 내 혁신이 주요 특징으로 나타난다. 포터(1990)의 분석에 따르면, 이 단계는 기술 발전과 경쟁력 향상을 촉진하는 전환기적 국면이다.
세 번째 단계로의 이행은, 기업이 자국 내 소비자를 대상으로 제품을 제공하는 것을 넘어, 수출을 통한 국제 시장 진출을 통해 다양한 문화와 기호를 가진 외국 소비자를 상대하게 되는 시점을 의미한다. 이 단계에 진입한 기업은 품질 향상 및 경쟁 대응을 위한 대대적인 혁신 노력이 요구된다.
마지막으로, 본격적인 세 번째 단계에서는 글로벌 시장에서 치열한 경쟁이 전개되며, 이 과정에서 국가 혹은 산업 부문 차원의 실질적인 부가가치 창출이 이루어진다.
포터(1990)는 이 단계에서 각 생산 요소의 절대 비용을 외국 경쟁업체의 비용과 비교하는 것의 중요성을 강조하였다.
포터의 다이아몬드 모델과 발전 단계 (Figure 2 번역 재구성)
중앙: 포터의 다이아몬드 (Diamante de Porter)
🔹 1단계: 자원 중심
- 자연 자원
- 인적 자원
- 자본
🔹 2단계: 인프라 중심
- 지원 및 관련 산업 구조
- 자재 및 서비스
- 클러스터 내 혁신
🔹 3단계: 고객 중심
- 2단계에서는 내수 시장
- 3단계에서는 국제 시장
🔹 3단계: 구조와 경쟁
- 강도 높은 경쟁
- 정보화된 까다로운 소비자
이 모델은 국가와 기업이 어떻게 자원 중심 구조에서 혁신 중심 글로벌 경쟁 구조로 진화하는지를 설명합니다. JBS와 같은 기업의 사례 분석 시, 이 프레임워크는 전략적 진단 도구로 매우 유용합니다.
포터의 다이아몬드 모델을 구성하는 네 가지 요소는 서로 상호작용하며 영향을 주고받는 구조를 가진다.
먼저 **요인 조건(Factor Conditions)**은 한 국가가 다른 국가와 경쟁하기 위해 갖추어야 할 천연자원, 인적 자원, 물적 자원, 자본, 인프라 등의 기본적인 자원을 의미한다. 이러한 자원의 질과 접근성은 해당 국가의 산업 경쟁력 형성에 중요한 역할을 한다.
**수요 조건(Demand Conditions)**은 국내 시장의 수준과 특성을 나타낸다. 만약 자국의 소비자들이 높은 수준의 기대와 까다로운 요구를 갖고 있다면, 기업은 자연스럽게 제품과 서비스의 품질을 향상시키고, 생산 공정에 있어서도 혁신을 추진하게 된다. 이처럼 고도화된 내수 시장은 경쟁우위 확보에 유리한 환경을 제공한다.
**관련 및 지원 산업(Related and Supporting Industries)**은 연계되어 있는 산업 및 공급업체들의 존재와 그 경쟁력을 의미한다. 경쟁력 있는 공급망이 존재할 경우, 기업은 필요한 자재를 효율적으로 조달할 수 있으며, 생산 시스템 전체의 연계성과 생산성을 높일 수 있다.
마지막으로 기업의 전략, 구조, 경쟁(Firm Strategy, Structure and Rivalry) 요소는 기업이 설립되고 조직되며 운영되는 방식과, 국내 시장에서의 경쟁 구조를 의미한다. 내부 경쟁이 활발한 환경에서는, 기업들이 보다 효율적인 전략을 수립하고 운영 효율을 높이기 위해 노력하게 되며, 이는 기업의 경쟁력 강화뿐만 아니라, 사회 전체의 비용 절감에도 기여한다.
브랜든버거(Brandenburger)와 네일버프(Nalebuff)(1996)는, 포터의 기존 경쟁 전략 분석에 포함되지 않았던 새로운 참여자들, 즉 **보완적 행위자(complementary agents)**의 중요성을 강조하였다. 이들은 고객이 보완재를 함께 구매하거나, 공급자가 보완적 자원을 판매하는 대상으로서 기업의 성공 혹은 실패에 중대한 영향을 미칠 수 있는 주체들이다.
보완적 행위자는 경쟁자의 반대 이미지로 설명되며, 수요 측면에서는 고객의 지불 의사(willingness to pay)를 증가시키고, 공급 측면에서는 공급자가 요구하는 가격을 낮출 수 있게 만든다. 이들의 주장은 **“고정된 파이를 놓고 경쟁하는 것이 아니라 파이 전체를 키우는 방식”**으로 사고를 전환하는 것이 새로운 비즈니스 전략이라는 점을 시사한다.
게마왓(Ghemawat, 2000)은 보완적 행위자가 특히 중요해지는 상황으로, 기업이 전통적인 방식과는 다른 방식으로 성과를 내기 위해 노력할 때나, 이질적인 지식들을 통합해 효과적인 시스템을 구축해야 할 때, 즉 표준이 중요한 역할을 하는 산업을 예로 들었다. 이러한 맥락에서 신경제(New Economy) 산업군은 보완재의 역할이 핵심이 되는 대표적인 사례로 꼽힌다.
이 개념을 글로벌 스케일로 확장하면, 보완적 참여자 수는 무한할 수 있으며, 이들의 조합도 그에 상응하는 복잡한 구조를 형성한다.
국제화 이론을 선도한 학파 중 하나인 노르딕 스쿨(Nordic School), 이후 웁살라(Uppsala) 모델로 알려진 학자들은, 영토와 시장 규모에 제약이 있는 국가에서 자연스럽게 국제화를 모색하게 된 기업들을 연구하였다(Teixeira, 2010).
이들 연구의 핵심 개념은 **관계 네트워크(relationship networks)**이며, 이는 기업과 산업 시장 간에 존재하는 다양한 관계를 중심으로 분석한다(Hemais & Halal, 2003). 이 접근법은 단순한 경제적 요인뿐 아니라 심리적·사회적 연결성도 함께 고려한다. 즉, 개인적 관계나 기업 간 관계 모두가 새로운 네트워크에 진입하는 연결 고리가 될 수 있다.
이러한 네트워크 관점에서 보면, 고도화된 국제 산업 환경에서는 다양한 진입 기회의 양상이 이질적으로 나타난다. 이 이질성은 기업이 새로운 시장에서 기존의 전통적 수출 모델이 아닌, 관계 네트워크를 통한 진입 전략을 선택하게 만들기도 한다. 이는 대표부 설립이나 단위 공장 설치 중심의 모델을 벗어난 방식이다.
아하로니(Aharoni, 1966)는 **사이얼트(Cyert)와 마치(March)(1963)**의 이론에 기반해, 해외 투자는 일반적으로 구조화된 정교한 의사결정 프로세스를 따르지 않는 경우가 많다고 보았다. 네트워크 개념은 이러한 현실을 반영하며, 국제화 과정이 단순한 진출이 아니라 점차 복잡해지는 진화의 일환임을 보여준다.
이 이론은 기업의 국제화 수준이 단순히 해외에 할당된 자원의 규모만으로 결정되는 것이 아니라, 해당 기업이 속한 네트워크 자체의 국제화 수준에 의해 좌우된다는 점을 강조한다. 여기서 **헤터라키(heterarchy)**라는 개념이 등장하며(Hemais & Halal, 2003), 이에 따르면 다국적 기업의 각 부문은 서로 정보를 공유하고, 다른 부문이 보유한 자원과 필요에 대한 상세 정보에 접근할 수 있어야 한다.
이러한 조직 구조에서는 기존의 본사 중심 통제 기능이 여러 부문에 분산되어 있으며, 해외 자회사도 전략적 역할을 수행할 수 있다. 글로벌 통합은 기업 문화, 윤리, 개인 간 네트워크 등을 통해 이루어지며, 이는 전통적 위계나 공식 절차보다 더 큰 역할을 한다.
기업은 단순한 경제 주체가 아닌, 지식을 창출하고 이를 수익성 있는 제품과 서비스로 전환하는 효율적 메커니즘을 갖춘 사회적 공동체로 간주된다. 국제 기업은 시장 실패의 결과로 발생하는 것이 아니라, 지식을 국경 너머로 효과적으로 전파할 수 있는 역량의 산물로 등장한다.
이 학파에서는 해외 시장 진입 방식에 대해 여러 이론을 제시하였으며, 선택 방식(수출, 라이선스, 생산 자회사), 계약 경영(합작 투자 등), 초기 진입 방식(판매 자회사, 제조 공장 설립 포함) 등 다양한 유형의 전략이 포함된다.
또한, ‘핵심 의사결정자(key decision-maker)’라는 표현 대신 ‘기업가(entrepreneur)’의 역할이 강조된다. 슘페터(Schumpeter, 1982)에 따르면, 기업가는 더 이상 공식 조직 내의 권력자일 필요는 없으며, 신제품과 새로운 생산 방식을 도입하고, 새로운 시장과 자원 공급처를 탐색하며, 기업의 국제화를 시작하는 주체로 간주된다.
4. 원자재 산업 내 통합을 위한 전략적 제안
앞서 살펴본 이론들을 바탕으로, JBS의 현재 위치와 규모 확보를 위한 국제 확장 전략을 평가하는 일은 의미가 있다. 규모의 경제를 달성하는 것은 농업 원자재 산업의 특성과 매우 밀접하게 연관되어 있으며, 그 자체로 자연스러운 전략이다. 규모의 경제란 다음과 같이 정의된다:
“…일정 제품 또는 재화를 더 많이 생산함으로써 얻는 이익을 의미하며, 생산 확대를 위한 투자를 통해 동일한 제품을 더 많은 양으로, 더 낮은 단위비용으로 생산하게 되는 것이다. 즉, 생산량이 증가할수록 평균비용은 하락하는 경향이 있다.”
— McGuigan 외(2004), p.168~169
폴 크루그먼(Paul Krugman, 1994)에 따르면, 한 국가의 무역 경쟁력은 시장 규모에 의해 결정되며, 동시에 국내 기업들의 지리적 분포도 고려되어야 한다. 이는 규모의 경제와 운송비용 간의 균형 문제로 요약되며, 이러한 관점은 농축산업 분야에 매우 적합하다.
그러나 지속적인 규모·물량·생산 확대를 추구할 때는 자원(토지, 기술, 인력)의 한계에 직면하게 된다.
또한, 기업 인수나 합작법인(joint venture) 형태로 사업을 확장하려 할 때, 해당 기업이 실제로 매각 의사가 있는지 여부도 변수가 된다.
게다가 지나친 성장은 오히려 **비효율(economies of diseconomies)**을 초래할 수 있다.
이러한 비효율성은 다음과 같은 요인에서 기인한다:
- 운영 및 법적 병합 과정의 복잡성
- 인수 기업의 부채 또는 소송 등 법적 리스크
- 국가 간 인수합병 과정에서의 문화적·제도적 충돌
- 국제 확장 과정에서의 학습 곡선(Johansson & Vahlne, 2001)
이러한 어려움은 일반적으로 **코즈(Coase, 1937)가 말한 거래비용(transaction costs)**의 형태로 나타나며, 이는 단순한 생산 비용이 아니라 프로세스 자체에서 발생하는 비용이다.
이러한 맥락에서 JBS의 사례를 포터의 경쟁 분석 이론에 적용하면, 농축산업은 여전히 내외부 수요자에게 식량을 공급하는 1차 산업 구조에 머물러 있음을 확인할 수 있다. 이 경우에서의 차별성은 생산 방식보다는 소비 양상에 가까우며, 일부 학자들은 인증제품처럼 사전 조건 아래에서 생산·검사된 제품은 더 이상 단순한 커머디티가 아니며, 차별화된 제품이라고 주장하기도 한다.
상품(product) 자체에서의 혁신은 (예: 생명공학, 유전개량) 단순하지 않지만, 공정(process)에서의 혁신—즉 생산, 운송, 가공 등—은 훨씬 효율적이고 저비용으로 구현될 수 있다.
그러나 규모 확대만을 고집할 경우, 브라질 및 세계의 육류 산업은 여전히 **자연자원 중심의 1단계 구조(다이아몬드 모델 기준)**에 머물러 있게 되며, 진정한 경쟁, 혁신, 기업 간 경쟁이 활발한 3단계로의 전환은 이루어지지 못한다.
JBS는 현재 전략에서 혁신을 핵심 요소로 간주하고 있지 않으며, 대부분의 전략이 성장과 규모 확보에 집중되어 있다.
2008년 JBS 보고서에 따르면 다음과 같은 전략 방향이 명시되어 있다:
JBS의 우수한 성과와 생산성 향상은 지속적인 성장과 수익성 개선을 가능하게 한다. JBS의 전략적 목표는 다음과 같다:
- 세계 쇠고기 시장의 리더로 자리매김 유지
- 수익성과 재무 건전성 향상
- 사업의 지속 가능성 확보
이를 위한 전략 원칙은 다음과 같다:
- 투자 및 인수 기회의 지속적 탐색
- 건전한 재무 구조 유지
- 숙련된 경영진 확보
- 비용 절감의 지속적 추진
- 생산성 향상과 고부가가치 제품으로의 확장
- 마진 개선 추구
- 생산 플랫폼의 다각화 (JBS, 2008, p.36)
한편, 전체 104쪽 분량의 이 보고서 중 혁신에 관한 장은 단 4쪽에 불과하며, 그마저도 품질 관리 및 브랜드 구축과 연관된 차원에서 다루어지고 있다.
이러한 현실에서 JBS가 선택할 수 있는 하나의 전략적 통합 방향은, 지금까지 축적한 국내 생산 역량과 해외 진출 경험을 바탕으로 브라질 내에 혁신 기반을 구축하는 것이다.
즉, 무한한 규모 확대 경쟁에 소모되는 자원을, 브라질 축산업의 제품 및 공정 차별화로 전환하고, 이를 통해
- 국내 클러스터를 강화하고,
- 관련 및 지원 산업을 확대·고도화하며,
- EMBRAPA(브라질 농업연구공사) 및 아마존 연구기관 등과의 첨단 연구 협력체계를 통합함으로써,
브라질 농축산업은 더 이상 단순한 원자재 산업이 아닌, **혁신 중심의 고경쟁 산업(다이아몬드 3단계)**으로 자리매김할 수 있을 것이다.
5. 결론
포터(Porter, 1990)의 분석에 따르면, 국가의 경쟁우위 형성을 위한 핵심 조건은 클러스터를 기반으로 한 경쟁 메커니즘의 발전이며, 이러한 관점에서 볼 때 브라질의 농축산업은 분명한 **비교우위(comparative advantage)**를 보유하고 있다.
브라질의 풍부한 천연자원은 JBS를 포함한 해당 산업의 주요 기업들에게 전문성과 기술력을 축적할 수 있는 기반을 제공하였으며, 이는 국제 경쟁력을 확보한 규모의 형성과 시장 리더십으로 이어졌다.
JBS는 대량 생산과 기업 인수를 통해 외형적 성장을 이루었으나, 국제 확장과 해외 사업장 운영이라는 과제는 효율성과 수익성 유지를 추구하는 기업에 새로운 도전 과제를 제시하고 있다.
오늘날 JBS는 여전히 규모 확대, 신규 인수, 비용 절감을 중점 전략으로 삼고 있지만, 부가가치가 높은 제품과 시장으로의 진입을 시도하고 있다(JBS, 2010). 그러나 이러한 움직임은 아직 명확한 차별화 전략의 시작으로 해석되기에는 이르다.
진정한 차별화 전략이 되기 위해서는, 기업의 운영을 최적화하여 보다 높은 수익성 수준에 도달하는 것이 선행되어야 한다.
또한, 공격적인 비용 절감 중심의 환경에서 성급하게 부가가치 제품을 시장에 투입하는 것은 주의가 필요하다. 이 경우, 기업은 포터(1990)가 언급한 ‘중간에 끼인 상태(Stuck in the middle)’, 즉 저비용과 차별화 사이에서 전략적 위치를 상실한 상태에 빠질 위험이 있다.
따라서 중장기적 관점에서 차별화 전략은 반드시 모색되어야 하며, 이를 위해 기업 전략에는 ‘혁신’이라는 개념이 중심적으로 포함되어야 한다. 혁신은 제품 및 생산 단위의 개선을 위한 창의적 접근과 새로운 선택지 탐색을 가능하게 하며,
이를 통해 JBS는 단순히 가격과 규모의 경쟁에만 국한되지 않는 새로운 경쟁 단계로 진입할 수 있게 된다.
특히, 영업이익률이 전반적으로 낮고, 하락 추세에 있다는 점을 고려할 때, JBS처럼 **대규모이며 국가별로 분산되어 운영되는 기업 구조에서는 규모의 비효율성(diseconomies of scale)**이 나타날 수 있다.
더불어, 국제 관계망 구축과 운영에 필요한 학습 비용과 개발 비용도 무시할 수 없다.
이러한 상황을 고려할 때, JBS는 제품 또는 공정에서의 혁신 추구를 핵심 전략으로 삼아야 하며, 브라질이 보유한 **비교우위(예: 자원과 물량)**를 효과적으로 활용하여, 기술 및 혁신 부문에 대한 투자와 연결되는 경쟁적 우위를 확보해야 한다.
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대한민국 축산물 유통의 선두주자, KMEAT
KMEAT(케이미트)는 1968년 한국냉장㈜로 설립되어, 현재는 대한민국의 대표적인 축산물 수입 및 유통 전문 기업으로 자리매김하였습니다. KMEAT는 호주, 뉴질랜드, 미국 등지에서 고품질의 육류를 수입하여 국내 시장에 공급하고 있으며, 냉장·냉동 보관, 가공, 유통에 이르는 전 과정을 전문적으로 관리합니다.
또한, KMEAT는 전국 주요 도시에 지사 및 물류 거점을 운영하여 신선하고 안전한 육류 제품을 소비자에게 신속하게 공급하고 있습니다. 온라인 쇼핑몰 '케이미트스토어'와 프리미엄 정육 전문 매장 'CHEF’S 스토어'를 통해 다양한 육류 제품과 선물세트를 제공하며, 외식 브랜드 '철판목장'을 통해 외식 산업에도 진출하였습니다.
한국 수입육 시장에서의 JBS와 KMEAT의 시너지
한국은 한우와 불고기로 유명한 나라지만, 동시에 세계에서 가장 큰 육류 수입국 중 하나입니다. 특히, 미국, 호주, 브라질 등지에서 수입되는 육류는 국내 소비자들에게 큰 인기를 끌고 있습니다.
JBS와 KMEAT의 협력은 이러한 한국 수입육 시장에서 큰 시너지를 발휘하고 있습니다. JBS는 브라질을 비롯한 여러 국가에서 고품질의 육류를 생산하여 수출하고 있으며, KMEAT는 이러한 제품을 한국 시장에 맞게 가공 및 유통하여 소비자에게 제공합니다.
이러한 협력은 단순한 수출입을 넘어, 식품 안전, 공급망 안정화, 지속 가능성 등 다양한 측면에서 긍정적인 영향을 미치고 있습니다. 예를 들어, JBS의 국제적인 식품 안전 인증과 엄격한 품질 관리 시스템은 한국 소비자들의 높은 기준을 충족시키는 데 기여하고 있으며, KMEAT의 효율적인 유통망은 신선하고 안전한 제품을 소비자에게 신속하게 공급하는 데 도움을 주고 있습니다.
JBS와 KMEAT의 협력은 글로벌 식품 산업에서의 성공적인 파트너십 모델로 평가받고 있습니다. 이들의 협력은 단순한 비즈니스 관계를 넘어, 식품 안전, 공급망 안정화, 지속 가능성 등 다양한 측면에서 긍정적인 영향을 미치고 있습니다. 앞으로도 이러한 협력 모델이 확대되어, 전 세계 소비자들에게 더 나은 식품을 제공하는 데 기여하길 기대합니다.
케이미트스토어
1968년 한국냉장(주)에서 시작된 행복한 식생활 문화기업
kmeat.com